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引言：中国医药行业市场容量为二万亿，医药的生产企业数量只有四千家。中国医疗器械行业市场容量为三千亿，医疗器械的生产企业数量却有一万四千家。说明医疗器械的行业集中度，生产企业的年销售额，市场竞争力等方面与医药行业相比差距明显。
十多年前医药行业也有上万家医药生产企业，经过市场的洗礼，行业政策，医药改革，GMP等因素，目前医药行业仅剩四千家生产企业。
而国家对医疗行业的规范和整顿的顺序是医药，医用耗材，医疗设备，抓大放小已成为国家对医药和医疗器械总的政策，笔者王强通过目前中国医疗器械的大环境分析，未来五年内，70%以上即一万家医疗器械企业将淘汰出局！
一、 医疗器械行业的行政法规和标准：近二年国家出台《医疗器械经营监督管理办法》《医疗器械生产监督管理办法》《医疗器械说明书，标签和包装标示的管理规定》《体外诊断试剂注册管理办法》《医疗器械备案注册管理办法》等二十多项医疗器械政策法规，行政文件。国家对医疗器械行业进行更严格的规范，处罚力度更大，一些竞争能力弱，生产假冒伪劣产品的医疗器械生产企业将淘汰出局。
二、 产品同质化：目前中国医疗器械行业研发比例不足1%，导致产品同质化严重。B超，监护仪，DR，真空采血管，注射器等常规产品的注册证达一百张以上，在中国医疗器械行业目前常规产品已经占到90%以上，拼价格已不能支撑一部分弱小医疗器械企业的生存和发展。
三、 医用耗材降价和全国价格联动：降价已席卷整个高值耗材，也波及到普通耗材和检验试剂，降价30%已成为常态，浙江第五次医用耗材招标，降价幅度达到72%，目前医疗器械生产企业可放弃如福建三明，也可放弃乌海，珠海，宁波等实行最低价中标的市场，但是国家现在已经在建立全国各地的医用耗材中标价格的大数据库，一旦医用耗材实施全国价格联动，一部分医疗器械企业只能被市场所淘汰。
四、 市场格局的大变革：目前每个省都有医院被托管，尤其是河南，河南市场二级以上的医院已经有80%以上被托管，乡镇卫生院已经有50%以上被托管。
现在每个省都有医院在压缩供应商数量，沈阳军区总医院的供应商数量由116家减少到了18家，上海东方医院数量由117家减少到5家，针对这几种情况，医疗器械必须进行调整并顺应市场的销售政策，一部分不能顺应市场变化的医疗器械企业将被淘汰出局？
五、 一票制和二票制：2016年3月16日，福建三明对医疗设备采购实行新政，医院只能和医疗器械生产企业或中国总代签合同，绝大多数医疗器械代理商失去和医院合作的机会。6月1日以后，浙江和福建的医药行业将实施一票制！
二票制：2016年4月7日，国务院明确推行药品采购“两票制”，在“两票制”的环境下，只有一级代理商才能生存，未来二，三年医疗器械也会实施“两票制”。
一票制和二票制在于打乱以前医疗器械企业构建的渠道结构，90%以上的中小型医疗器械代理商将淘汰出局，医疗器械企业要想生存，必须和国药控股等大的商业公司合作或自行组建直销队伍，因直销产生的财务风险和营销费用的大幅攀升，庞大营销团队的管理，以前由代理商承担的商业贿赂风险，政府事务性关系，资金压力等问题会导致一部分不适应渠道变革的医疗器械企业将淘汰出局！
六、 大商业公司对合作厂家的选择：以医院放射科设备DR为例，目前中国DR的生产厂家达一百三十家，其中95%以上的DR都是拼装机，核心部件如非晶硅平板，高压发生器都是外采的，降价空间有限。国药控股，九州通等大的商业公司不可能和一百三十家DR的生产厂家都产生合作，未来五年的DR市场只能容纳三十家，甚至只有更少的DR生产厂家才能生存，笔者王强认为以前中小医疗器械生产厂家赖以生存的见缝插针的营销策略随着中小型代理商被淘汰出局，已经失去作用，至少一百家DR的生产厂家面临淘汰！
七、 在互联网十，移动医疗， 产品更新换代的冲击下，一部分不适应市场发展的医疗器械企业将淘汰出局！
八、 优秀国产医疗设备的遴选： 国家已完成二批优秀国产医疗设备遴选工作，目前正在做第三批优秀国产医疗设备遴选，大多数医疗器械企业对国家政策的把控，市场的反应是麻木的。《第二批优秀国产医疗设备遴选》以五分类血细胞分析仪为例，只有七家企业即深圳迈瑞，桂林优利特，长春迪瑞，江西特康，深圳帝迈，深圳蓝韵，深圳雷杜上榜，其他未入围的五分类血细胞分析仪的医疗器械企业离悬崖只有一步之遥。因为国家花大力气做这个优秀国产医疗设备产品目录，目的是在今后就像现在的基药目录一样，像医用耗材必须入围当地的医用耗材招标一样，成为各级医疗机构在配备医疗设备时的通行证，五年内的某一天凡是未进入优秀国产医疗设备产品目录的医疗器械企业，将失去医院采购医疗设备采购的资格。
九、 国产医疗器械的春天：国家近二年出台的政策和医疗市场环境，在基层医疗机构和政府采购的订单中，会优先考虑用国产医疗器械，最终会推广到三甲医院。进口医疗器械企业会面临前所未有的压力，会有一些进口医疗器械企业在某一些品类会淘汰出局。笔者王强认为国产医疗器械最终会在常规类产品占据领导地位，因为常规类产品随着竞争加剧，价格下滑到一定幅度如心脏支架从以前十多万降低到现在二万以下，进口心脏支架品牌如强生，美敦力，雅培已经逐渐淡出心脏支架市场，目前心脏支架70%的市场份额被北京乐普，上海微创，山东吉威等国产品牌所占据。
医疗器械是医疗保健最为重要的基础装备，是医疗卫生体系建设的重要支撑，它既是健康所系，临床必用，又是一个重要的民生产业，发展必须。数据显示，我国医疗器械是目前医疗行业最具发展前景的产业之一。近几年来，医疗器械呈现出多产业领域交叉融合，多种资金渠道不断投入的新局面。2013年，我国医疗器械市场增长率为21.7%，市场规模达1480亿元；2014年一季度，同比增长40.06%；到2015年，中国整个医疗仪器与设备市场预计将达到537亿美元，较之去年翻了一番。
安徽省纳可确医疗设备有限公司，成立于2010年。公司致力于打造麻醉科专业一流医械供应商。Narcotrend是由德国汉诺威医科大学一个研究组开发的新型脑电意识深度监测系统，其通过普通心电电极在头部任意位置采集分析即时的脑电信号，自动分级后在彩色触摸屏上显示病人麻醉/意识深度状态。Narcotrend麻醉/脑电意识深度监测系统为德国原装进口设备，获得美国FDA\欧洲CE\中国SFDA\ISO认证。Narcotrend麻醉/脑电意识深度监测系统获得欧盟颁发的《创新项目工程》证书，2006年获得德国发明中心授予“过去25年最杰出的创新奖”，2010年又被欧盟评选为“最佳实践项目奖”。
我国医疗器械制造行业市场潜力巨大，正在成为全球新的医疗器械制造中心。国内企业的核心竞争力不断提升，中低端产品基本实现自主生产，高端产品有七成都是从国外进口。前十大企业生产总值快速增长，所占行业市场规模的比例逐年上升。全球医疗器械市场需求增长率远远高于全球整体GDP增长速度，医疗器械市场相对全球整体经济而言，发展迅速。
全球医疗器械市场中，美国、西欧、日本占据绝对领先优势，其中美国稳居行业龙头地位，中国约占2.90%（而预计到2050，这一份额将达到25%。）
近年来中国医疗器械产业发展速度进一步加快，连续多年产值保持两位数增长，产业由小到大，现已成为一个产品门类比较齐全、创新能力不断增强、市场需求十分旺盛的朝阳产业。而且产品出口的数量和科技含量也不断提升。与此同时，也要看到我国的医疗器械产业发展基础薄弱，医疗器械监管起步较晚，医疗器械企业小、多、散和低水平竞争的现象尚没有得到根本性转变。
09年初，国务院通过了《关于深化医药卫生体制改革的意见》以及《2009-2011年深化医药卫生体制改革实施方案》，国务院将在三年内累计投入8500亿元用于医疗改革，这些投资将带给医疗器械市场较大的增量。医疗器械由于发展时间短，其不论是产能上还是研发上都远远不能满足市场的需求，我国现在医疗器械与药品的消费比例差不多为1:10，但在发达国家这个比例已经达到了1:1，由此可见我国医疗器械产业还存在着多大的缺口，现在我国医疗器械产品只占国内总量的六成左右，而大多数产品都依赖于进口。新医改注重基层和基础，中央财政的支出很大一部分也将落在基层，而政府采购的品种无疑会得到前所未有的增长。
我们的医疗器械在中国，和产业基础更衔接，它基本上没有环境污染，一个政府部门建一个研发中心和园区来说，很快能够上一批企业，增长速度也会是比较快的。建国几十年来形成的发展基础，人民群众保健康复对医疗器械的刚性需求，医疗器械相关学科技术人才的长期储备，国家对医疗器械技术创新的大力扶持，都是促进医疗器械产业高速发展的保障和动力。
虽然我国医疗器械产业整体发展势头迅猛，但仍无法充分满足国内市场需求，大型高端医疗设备主要依赖进口，与世界医疗器械工业强国仍存在不小差距。行业两极分化趋势明显我国医疗器械制造业医疗器械行业集中度总体偏低，呈现小而散的状态，一方面90% 的企业是年收入不足1000 万元的以生产技术含量较低产品为主的中小型企业，该领域准入门槛较低，与国外企业竞争力弱，国内竞争较激烈；另一方面，生产电子监护设备、超声诊断设备、心电生理设备、X射线断层扫描设备、CT等拥有自主品牌的高技术含量产品且收入规模过亿的企业仅几十家。
国外的跨国集团也纷纷加快进入我国医疗器械市场的步伐。这些跨国集团包括西门子、通用电气、飞利浦、柯达等，它们不但在华建立研发中心和生产基地，还组建了专门的基层医疗服务队伍，并开发出针对我国基层医疗卫生机构的医疗器械产品。新医改是这次外资企业转变发展策略进入我国低端医疗器械市场的源动力，以前，我国低端的医疗器械市场基本上是本土企业的天下，然而现在农村和社区医疗卫生机构的扩容将对低端医疗器械首先带来利好，于是，这些外资企业看准机会，纷纷进入这个市场。
中国医疗器械市场容量达1200亿元，传统销售方式是生产厂家整合商的资源把设备卖给医院，其不足在于成单周期长（要经过科室主任、设备科、副院长、院长、招标等环节）、费用高、竞争激烈、利润空间低，并不适用于所有医院和医疗设备的销售，因为各级医院采购医疗设备的情况差异很大，1000多万元的大型医疗设备和几万元、几千元的小设备采购流程也不相同，由此延伸出以下销售方式：
有些医院想采购医疗设备，但一时拿不出钱，医疗设备供应商会采取合作分成的形式，如50万元的设备，医院先支付10万元，然后按五五分成，当供应商的分成金额达到40万元时，合同终止，设备归医院所有。
2005年以后，随着医疗设备销售竞争愈来愈激烈，一些医院为了评级或新大楼落成，需要购进一批设备。有的医疗设备经销商开始转型，试水“医疗项目打包”，把科室需要的设备集中在一起打包卖给医院。
这种销售方式对医院的议价能力强，成交金额大，由于模式简单、高效，一些医院比较愿意接受。在北京、上海、江苏、安徽等地，做“医疗项目打包”的经销商已经形成规模。
随着医学科学以及生物工程技术的发展，医院对高端医疗设备，如MRI、CT、PET、伽玛刀等高科技成像设备和放射治疗设备的需求激增，但这些设备往往需要几百万元、甚至上千万元的资金。医院一时拿不出这么多钱，怎么办？引入融资租赁公司。
医疗设备投资不同于合作分成，区别在于合作分成依然停留在卖设备的层面上，医疗设备投资提供的是一体化、完整的、全方位的解决方案。它不仅提供医疗培训、产品维护等配套服务，为了更好、更快地实现产品价值，还将提供市场推广、项目管理、宣传促销等相关，让客户在新项目运营时没有后顾之忧。
这种模式普遍用于生物试剂的销售，即先送设备给医院用，让医院采购配套的生物试剂，待生物试剂使用达到一定消耗量时，设备归医院所有，这实质上是一种排他的销售方式。
腹膜透析病人占终末期肾病患者的10%左右。以每人每天4次透析计算，10万名腹膜透析患者一年材料花费约为60亿元
每个月第一周的周一，在北京市朝阳区居住的孙大爷都要到北医三院去复查、开药。孙大爷是一位多年的糖尿病患者，并发尿毒症，同时患有高血压等病症。从2008年3月起，孙大爷开始了腹膜透析的生活，起初每天透3次，如今增加到了4次。每个月定期到医院检查、开药。
查看孙大爷的费用清单，每次透析用一袋透析液、一个碘伏帽花费40.9元，一天4次共163.6元，一个月4908元，一年58896元。每半年换一次透析管，加上辅助的消毒材料、口罩等共290元，一年2次共881.4元。按照新的计价办法，腹膜透析液属于医疗耗材。那么孙大爷一年透析的材料花费为59777.4元。因为是异地医保，报销比例很低，这些费用已成为孙大爷一家沉重的负担。
目前，我国终末期肾病患者数约为100万人，除了小部分做了肾移植手术，其余患者靠血液透析、腹膜透析维持生命。其中腹膜透析病人只占肾病终末期患者的10%左右。以每人每天4次透析计算，10万名腹膜透析患者一年材料花费约为60亿元。
最新研究报告显示，2010年我国卫生总费用超过2万亿元，仅用3年时间就增长了1万亿元。随着我国老龄化程度的加重，慢性病人越来越多，我国的卫生总费用将会越来越快地增长，其中医疗耗材的费用也呈现快速增势。
国务院医改咨询委员会委员李宪法说，从2000―2010年，全国公立医院医用耗材的使用量以年均23%的高速度增长。
很多患者认为贵的就是好的。而在以药养医的机制下，医生也有使用高价产品的冲动。
一袋2000毫升的非PVC软包装腹膜透析液，零售价39元，成本究竟是多少？记者曾经参观过一家年产量约8亿瓶（袋）的大输液生产厂家，整条生产线毫升的塑料瓶葡萄糖大输液产品，出厂价也不过近2元。而腹膜透析液与大输液产品的生产条件要求类似。
曾在欧美公司负责医疗器械销售的陈先生表示，国外公司一般都要求产品的销售利润连年高速增长。为了达成这个目标，公司不断推出新产品，并要求一次性使用，同时定高价，最终实现销售利润连年增长的目标。如一款一次性的吻合器在我国可卖到4950元，而在美国市场价仅为200美元。
从事药品、医疗器械销售工作的李女士告诉记者，一种产品对应的厂家可能达到上百家，在如此激烈的竞争态势之下，层层加码推高了产品的费用。例如，一种普通的耗材，出厂价100元，到了患者手上普遍能加价八九十元。
很多患者认为贵的就是好的，这种观念导致了一些产品价格虚高。甚至有些国外公司在中国设了厂，但是产品生产出来再到海关转一圈，回来后就成了进口产品。
更重要的是，由于以药养医的机制仍在发挥作用，医生也有使用高价产品的冲动。这导致了我国使用的大量普通耗材都是进口高价产品。比如进口导尿管、输液袋，其功能与国产的基本一样，但价格却高出很多。
据了解，医疗耗材主要靠回扣进行销售，管理难度比药品要大。比如人工关节，医生要在手术室打开关节以后，才能确定配型，这时医药代表就需要跟台，及时提供合适的骨关节。这个环节就难以实施监管。
天津市南开大学经济与社会研究院副教授李兰冰表示，这种销售模式暴露了价格虚高、整体监管体系不健全、行业信用体系落后、定价机制不够完善、以药养医等问题。医疗耗材不属于普通商品，不能再靠回扣进行销售。我国迫切需要对耗材的生产、流通、使用等全过程实行监管，尤其是对那些基本医疗服务中不可缺少的基本耗材产品。同时，要对高值耗材进入市场的整个流程进行科学合理设计。
集中采购应该有配套改革措施，真正实现量价挂钩，以批量优势降下价格。李宪法认为，影响价格的因素涉及生产、流通、管理、使用等各个方面，因此既要发挥政府的作用，也要利用市场的调控作用。基于这些原则，国外摸索出了集中采购的办法。
2011年，河南省以临床常用、价格昂贵且不包含在医疗服务价格项目范围内的医疗器械作为切入点，尝试开展以省为单位的医疗器械集中采购工作，在全国率先完成了第一批产品的省级集中采购。该批产品涉及45种高值耗材，共有192家医疗器械生产企业的2490个产品参加投标，中标1162个。中标价格与招标前全省平均采购价相比，总体下降26.45%，部分品种降幅超过50%。例如，常州华森医疗器械有限公司的吻合器由1050元降至200元，降幅80.9%；美国奥斯特美德公司的加强型二维钛网由19138元降至6394.28元，降幅66.58%。
从河南的实践来看，确实取得了一定成果。但是，集中招标采购能彻底解决耗材价格虚高的问题吗？北京中医药大学教授卓小勤说，用集中招标采购的办法，把采购权控制在政府手里，能在一定程度上防止医院层面的“回扣”。但是，最终的处方权、使用哪款医疗器械的决定权还是在医生手里。因为医患双方在专业知识占有上存在差异，患者往往很被动，经常是医生说什么就是什么。医生完全可以向患者介绍非采购招标的产品，并以“患者需要”为由要求购买这类产品。这样一来，采购招标必然会遇到很大阻力。因为使用集中采购招标的药品，医生拿不到回扣，没有动力去推。这是导致集中采购招标屡屡落空的重要因素。
MT公司于2000年成立于南京高新技术产业开发区，是一家以生产、销售、研发医疗器械产品为主的国家级高新技术企业。
MT公司现有员工600多人，自主开发了40多个品种的微创医疗器械产品，是国内最大的非血管支架和一次性活体取样钳产品的生产、销售、研发企业，主要产品支架和活检钳60%出口欧洲和美国，累计创汇900多万美元，并远销欧美32个国家和地区，成为国内支架行业唯一大量出口高风险产品――支架的企业。企业拥有自主专利三十余项，2005年以来产销规模持续以40%以上的速率发展，主要产品的产销规模和国内市场占有率持续保持全国第一，2013年，MT公司销量额达到1.7亿。并先后获得高新技术企业、诚信优秀单位、重合同守信用企业、高新区突出贡献企业、国家合格评定质量信得过好产品等多项证书和荣誉称号。
随着企业规模的扩大，如何保持持续发展，如何在竞争中立于不败之地，战略选择是企业发展的必然面临的问题。
战略选择，通常包括四个步骤：第一，对企业所处的外部环境进行分析，包括宏观环境分析，即PEST分析。第二，行业环境分析，即波特五力分析。第三，SWOT分析。第四，STP分析。即市场细分（segment），选择目标市场（target），定位（position）。如图1：考虑的本文是对MT公司的具体分析，且MT公司已经有了十多年的发展历史，市场细分和目标市场均已明确，所以，不对MT公司进行STP分析。
企业作为独立的经济体，以其管理范围为界限，其发展分别受到外部环境和内部环境的影响。按照由外向内的顺序，企业的外部环境主要包括宏观环境、行业环境和竞争环境分析。企业战略环境的分析包括企业外部环境和企业内部环境。企业的外部环境可以分解为宏观环境、行业环境和竞争环境。
政治法律环境。一个国家的政治与法律环境会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影响力。一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其影响企业较长期的投资行为。为此，从以下方面进行分析：
（4）国家食品药品监督管理总局的成立，有利于统一监管尺度和准入标准，避免“劣币驱逐良币”现象的发生。
（7）行业平均增长率高，《医疗器械科技产业“十二五”专项规划》表示，近年来中国医疗器械产业平均增速在25%左右，远高于同期国民经济平均增长水平，而同期全球医疗器械产业平均增速约7%。
由于MT公司的65%业务发生在国外，所以，还要对主要的国际市场政治法律情况进行分析：
欧美等发达国家很早就对医疗器械生产、销售和使用进行监管。相关监管体系经过数十年的发展，已经形成一整套法律、法规和标准体系。
通过企业自律、政府部门上市前准入和上市后监督的结合，在基于风险评估的结果下，控制医疗器械生产和使用。这种监管模式经过了历史的验证，近期应该不会发生变化。
经济环境。由于外贸销售占MT公司65%，所以汇率变动直接影响到销售额。2013年以来，人民币汇率将要趋于稳定，不会出现明显的大起大落。中国经济将会继续保持平稳较快的增长。人民群众的幸福指数将会继续增加。同时，虽然欧美经济危机尚未见好转，但是也给以质优价廉著称的中国医疗器械提供了新的机遇。总之，外部的经济环境是有利于MT发展的。
社会文化环境。（1）医药保健需求不断的增长。（2）医疗器械所占份额低，发展空间大。与发达国家相比，中国医疗器械在世界市场的份额依然很低。从医疗器械和药品的销售比例来看，中国为1∶5，而在发达国家两者的销售比例为1∶1.9，可见中国医疗器械工业的发展空间很大。
技术环境。医疗器械行业是一个多学科交叉、知识密集、资金密集的高技术产业，涉及到医药、机械、电子、塑料等多个行业。经过十多年的积累，MT公司是聚积并培养了一批具有设计开发经验的工程师团队。内窥镜下的早癌诊断和治疗是内窥镜下治疗的主要方向，该研发团队能够紧跟医疗技术发展的方向，并将其发展方向确定为产品发展的方向。MT 公司的研发人员有志为国人提供质优价廉的设备和耗材。
在对五个方面进行分析时，针对每一个方面的相关影响因素，按照是否同意其因素的表述内容评分，进行定量研究。评分分为5等：坚决反对评5分。一般反对评4分，不同意也不反对评3分，一般同意评2分，坚决同意评1分。计算每一方面的分数，分数越低说明对公司的影响越小。其计算方法为：得分=（A÷N）×B式中：A―由评分者回答的，每一方面相关应是表述内容的得分总和；N―评分者回答问题的个数；B―评分者最后一个项目的回答、多得到的最重要性得分。最后一项是本次评价的最关键的问题。
MT公司产品主要是两大类，一类是高值耗材（支架类产品）；二类低值耗材（活检钳等）。在进行各方面分析时，会综合兼顾产品的共性，进行汇总分析。
高值耗材类由于生产的技术比较先进，产品毛利率相对高，所以，对原材料价格并不敏感。但此类产品产量总量较少，原材料的采购量也少。高值耗材类产品原料供应商稳定性强，讨价还价能力是最强的。供应商打分（见表1）。
低值耗材类产品原料供应商的可替代性强，讨价还价能力是比较弱的。供应商打分（见下页表2）。
在国内，MT公司采取省级总的销售形式，直接的购买者是省级经销商。国际市场，MT公司以OEM为主，依托欧洲分公司进行部分MT自有品牌产品的销售。具体对购买者能力的分析（见表3）。
国内外，医疗器械的生产和销售是实行许可证制度的。医疗器械生产企业不仅需要获得产品生产许可证书，还要申请产品的注册证书。考虑到高值耗材和低值耗材的不同特点，下面对两种类型产品的新进入者的相关影响因素分别进行定量分析。对高值耗材新进入者的分析（见表4），对低值耗材新进入者分析（见下页表5）。
至少在未来的五年内，现有的内窥镜下诊疗的方法和器械仍然是主流的方法，可能的替代品尚未出现。因此，我们不对替代品做具体分析。
基于对现有国内外竞争对手的分析，我们对行业内现有竞争者的影响因素具体进行分析如下，结果（见下页表6）。
通过汇总产业结构五要素的影响因素的分析情况，并参考下页图2，可以看出高值耗材类产品的供应商的讨价还价能力对MT公司的影响最大，低值耗材的新进入者的威胁次之，行业内现有竞争者的竞争位列第三。基于高值耗材的毛利率较高，所以供应商的讨价还价能力对公司的利润影响不大，不作为现阶段的重点工作。而低值耗材的新进入者的威胁和行业内现有竞争者的竞争，是MT公司现阶段最大的竞争力量。因此市场营销策略研究是MT公司重点关注的工作之一。
外部因素可以分为两大类：威胁和机会。通过EFE矩阵分析，可以很好的对外部因素进行进一步评价。
从下页表7可以看出，MT公司得分为2.9，高于平均水平。说明外部因素对MT公司影响较好。
MT公司实施的是董事会领导下的总经理负责制，现阶段的组织结构和人力资源情况与2007年相当。各部门职责如下：营销部负责产品国内外市场的销售、国内市场招投标、物流及客户服务；新产品研发部负责新产品的研发及转移；法规部负责国内市场准入；质量部负责质量体系运行和产品最终质量的控制，以及国外市场的准入；财务部负责日常财务管理；外联部负责科研项目的申请和管理；运营部负责产品的生产；行政部负责公司后勤管理；人力资源部负责公司人力资源制订人力资源计划，落实招聘和日常管理。
MT公司采用的是直线型的组织结构，较少的层级和直接的管理，有利于决策的高效率和沟通的无障碍。但是随着公司业务的不断扩大，企业规模的不断增大，集权的直线型组织结构已经无法满足现阶段的企业发展所面临的诸多问题。决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性等管理弊病逐渐显露，已经制约的企业的进一步发展。
经过十三年的发展，MT公司已经初步形成国内、外的营销管理运营平台。销售副总经理直接对总经理负责，国内市场，由其领导分别设有华东、华南、华西、华北和华中五大区域，各区域经理负责全国除和两个特别行政区以外的31个区域的市场管理及售后服务；国际市场，由其领导设有大客户部和新市场开拓部。
MT公司的国际业务也是从早期的OEM业务做起的。2006年，与欧洲的主要经销商合作创建了MT欧洲公司，目前该公司能够覆盖整个欧洲市场。MT自有品牌的国外销售已经占据了整体销售的15%。公司内部的国际销售部专员对每一个OEM客户提供一对一的服务。
虽然MT公司的销售具有先发、规模大（相对国内其他企业）、品牌形象好、渠道全、客户关系良好、行业地位高的优势。但也存在如下不足：1）被动的适应市场需求，不能够及时识别市场需求。品牌知名度仍然偏低，没有品牌推广计划。2）市场占有率仍然偏低。
MT公司采取的是总经理负责制的管理模式，所以总经理在公司发展和管理上的作用非常大。总经理是公司的创建者，熟悉企业的具体情况，从事医疗器械行业超过二十年，在行业内具有很高的知名度。
随着公司业务的不断扩大，企业规模的不断增大，集权的直线型组织结构已经无法满足现阶段的企业发展所面临的诸多问题。需要通过充实销售、运营、研发和质量的高级管理人员，调整组织结构才能满足企业发展的需要。
由于人员评估、考核制度的不健全、不合理，还存在着人员工作积极性不高的现象。
MT公司因组织结构的不合理，高级管理人员欠缺，队伍不健全，存在管理盲区和瓶颈。
早在法规尚无要求的2001年，MT公司率先在国内建立的第一个支架类产品生产的十万级净化车间。这个净化车间的建立不仅使得MT公司在制造能力上具备了先发优势，也使得MT公司很早就掌握了净化车间的管理规范，为日后的发展奠定了有力的硬件和软件的基础。目前MT公司的生产线是国内同行业最大的。
2006年开始引入的ERP管理软件，2012年度，邀请了武汉科技大学对我们的生产流程进行梳理，准备进一步完善供应链情况，将整个生产流程纳入ERP系统。
完善组织结构。基于MT公司的快速发展，现有组织结构已经不能适应企业的发展，必须引入具有竞争力的激励机制，以吸引一批优秀的人才来完善现有组织结构。这些人才不限于管理人才，还应包括技术人才。通过MBO目标考核，优化人力资源。
市场研发宜采用市场追随者战略。新医疗器械的研发不仅周期长，而且要面临上市审查不通过的风险，即使一个新产品通过了上市许可，其临床推广的过程也是漫长的。MT作为一个发展中的企业，宜采用市场追随者战略，这样不仅可以规避新产品上市不被许可的风险，也可以避免对市场培育的投入。
扩大市场份额。由于现阶段很难扭转部分省市招标政策，采取多品牌策略，创建一个有别于MT品牌的低档品牌，用低档品牌低价格以应对“最低价中标”，可以提高招标的中标率。同时，在国际市场上，也可用低档品牌和国内竞争对手进行竞争。从而维护并扩大MT公司的份额。
控制成本，提高生产效率。医疗器械的成本包括制造成本，还有质量成本。随着医疗器械监管要求的越来越严格，质量成本降低的余地很小。因此对制造成本的控制，可以在保持质量、品质优势的同时取得价格优势。因此，通过提升管理水平，改进工艺流程，提高生产效率，提升企业的盈利能力。
完善组织结构。基于MT公司的快速发展，现有组织结构已经不能适应企业的发展，必须引入具有竞争力的激励机制，以吸引一批优秀的人才来完善现有组织结构。这些人才不限于管理人才，还应包括技术人才。通过MBO目标考核，优化人力资源。
综上所述，MT公司应当把握发展机遇，扬长避短，把公司打造成行业的领导者。结合SWOT矩阵的分析结果，具体的公司战略如下：
（2）采用双向OEM策略，快速丰富产品线）继续加强渠道建设，继续提高品牌影响力
为了制定合理的公司营销战略，在做了SWOT分析后，再用战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE）进行探讨。SPACE矩阵有四个象限，分别表示企业采用的进攻、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素――财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素――环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。SPACE矩阵（如图3所示）。
1.选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量。
2.对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值。
3.将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数（标有下划线.将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标在各自的数轴上。
5.将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点。
6.向量坐标X轴：4.7+（-2）=2.7；Y轴：-3.3+（+4.3）=1。自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。
由图3可以看出，该矩阵X轴代表了产业优势（IS）及竞争优势（CA），Y轴代表了环境稳定性（ES）和财务优势（FS），而MT公司正处于进攻象限，说明MT公司在竞争中占有重要优势。根据SPACE矩阵象限的规律，MT公司可供采用的进攻战略模式有：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。结合目前公司情况，多元化和一体化等战略不成熟。所以，首选战略模式是：市场渗透，市场开发、产品开发。
根据上文所战略分析的结构，结合实际情况，从营销、产品及技术、运营及质量、人力资源、品牌和财务六个方面，确定具体实施战略的内容。
从上述SWOT分析可见，MT公司的主要优势体现在营销和产品两个方面，因此，首先应当制定的是营销战略。
依靠现有渠道和产品线，MT公司应当大力开拓市场，抓住国家政策对医疗器械行业的支持的优势，尽快提高产品的覆盖率。通过甄选优秀商，尽快占领市场，从而提高市场覆盖率，进一步实现占有率的提高。
国际市场，一方面应当巩固现有欧洲市场和OEM客户，另一方面，应该通过参加专业化的国际展会，寻找有实力的商。
国际OEM业务已经占据了MT的50%，因此MT应当重视此项业务，进一步提升质量管理水平，为客户提供质量稳定的产品。我们要利用先发优势，扩大与国际客户OEM合作的品种。另一方面，MT公司应该利用积累的上游客户的信息，选择质优价廉的产品，通过为MT公司提供OEM服务的方式，快速丰富并优化MT公司的产品线。亦即国际市场能够提供更加质优价廉的产品，我们选择拿来主义！
2012年，MT的活检钳产品的产量已经达到300万条，位居世界第二，但是与世界第一的波士顿公司还有近500万条的差距。MT应当充分利用其在活检钳产品上的先发优势、进一步提高产品性价比，扩大初具规模的优势，通过开拓国际和国内市场，实现活检钳产品单项产品销售世界冠军的梦想一定是指日可待的。
根据上述分析来看，MT公司在内窥镜医疗器械行业具有先发、规模较大、品牌形象好的优势。MT公司应当充分发挥此优势，坚持专业化发展战略，围绕内窥镜医疗器械这一核心进行发展。通过聚焦内窥镜医疗器械的研发，完善内窥镜医疗器械的产品线，为未来发展提品保证。
亦即个性化服务战略。适用于具有较高科技含量，附加值高的产品，针对的目标客户群应该是具有一定学术地位的高端客户。通过与一些具有较强的研发能力医生保持密切联系，针对患者病变后的生理结构的不同，共同研发更加适合患者生理结构的产品，并申报专利和相关课题。这样，不仅大大减轻患者的痛苦，而且，这种基于学术上的交流、沟通也拉近了医生和公司距离，同时，为产品更新换代提供新的途径。
新医疗器械的研发不仅周期长，而且要面临上市审查不通过的风险，即使一个新产品通过了上市许可，其临床推广的过程也是漫长的。MT公司作为一个发展中的企业，宜采用市场追随者战略，这样不仅可以规避新产品上市不被许可的风险，也可以避免对市场培育的投入。当然，随着MT公司的发展已经具备了一定的技术基础、研究资源和经济实力。因此，MT公司也应当紧跟科技的发展，着手储备一些能够代表未来技术发展方向的新产品，以实现其“以科技和创新服务于临床，改善人们的健康”的使命。
营销和产品，需要有一个强有力的运营和质量体系作为保障。由于医疗器械质量关系到使用者生命安全，因此我们要更加重视质量战略。
作为高值耗材的代表支架类产品，由于其使用风险中对人体可能造成的伤害会很严重，应当以现阶段最高的认知能力来控制其风险，即使成本较高，也必须按照高的风险水平进行控制。低值耗材如活检钳使用风险中对人体的伤害轻微。但是，在实际的操作过程中，无法进行精确控制质量水平。为了便于操作，可采取与行业中TOP企业的质量控制水平靠齐，即采取与行业TOP企业质量控制水平相当的同质化战略。
一方面，MT公司现有产品均处于成长期，市场竞争激烈，MT必须实施成本领先战略，以维持一定的利润率。另一方面，随着成本领先战略的实施，也能够促进企业不断完善生产技术，提高生产效率，降低生产成本。
MT公司目前在人力资源方面的主要矛盾是，公司人力资源的供给不能满足公司发展的需求。所谓的“不能满足”，有两种情况：一是数量上的，营销、技术研发、管理及运营等方面都紧缺人才，很多事情在等人去做；二是质量上的，很多岗位上的员工在工作态度和工作能力方面还有或多或少的欠缺，我们还需要更多能“把信带给加西亚”的人。针对这个主要矛盾，人力资源方面的工作以MBO考核为抓手，狠抓绩效落实。通过层层分解目标和层层传递压力，来调动、营造全公司的认真、主动、负责的工作氛围；同时，利用培训，特别是中层干部和骨干员工的培训，来提升员工的综合素质，以提高胜任力。
现阶段MT公司OEM所占比重偏大，容易受制于国外公司。出于长期发展的需要，MT必须发展自己的品牌，作为区别其他同类厂家的标识。客户通过购买名牌可以获得满意，并同时避免了功能风险（如产品不如预期的好）、物质风险（产品威胁使用者健康）、社会风险（招致他人奚落）、心理风险（影响使用者的精神）和时间风险（丧失了找到其他合适产品的时间）等。
由于国内部分省市，不设技术标，以“最低价中标”为招标原则，这样必然会出现“劣币驱逐良币”的现象。为应对现状，可以对销量大，类别低的部分二类产品采取多品牌战略，从而提高中标率。
同时，在国际市场上，通过多品牌战略的实施，一方面可以用低档品牌和国内竞争对手进行竞争，另一方面也可以满足客户需求的多样性。从而维护并扩大MT公司的市场份额。
MT公司所处的行业是一个朝阳行业，为实现未来五年的目标，扩大生产规模，收购、兼并均需要准备充足的现金资本。由于MT公司良好才成长性，所以MT公司可选择的融资方式很多，包括发行短期、银行贷款、股东增资、引进新的战略投资者、IPO上市。从MT公司未来发展看，IPO上市将是可选择的最佳融资途径，因此，引进新的战略投资者将是首选的融资方式。
MT公司的自有资金非常充足，具备兼并同类企业的实力。根据医疗器械十二五发展纲要，也是鼓励企业做大做强的。收购、兼并战略的实施一方面可以快速丰富MT的产品线扩大细分市场的份额，另一方面也可尽早实现跨越式发展。
企业身处的外部环境和内部环境都是不断变化的，因此战略的选择和制定也是一个动态的过程。因此，作为企业的管理者，应当时刻关注企业的内外部环境，利用先进的分析方法，提炼具有自己特色的竞争优势，因时就势，选择适合企业发展的战略，这样，企业才能在全面开放的竞争环境中得以生存和发展。
战略研究是一个动态的过程，需要及时的根据现有的内外部环境进行调整。在进行内外部环境分析时，可以采用的方法有宏观环境PEST分析方法、波特五种力量模型、EFE矩阵分析方法和IFE矩阵分析方等方法。在选择这些方法时，宜多选择可以定量的分析方法。但，这些定量方法的中的量化数据还比较模糊，确定还缺少强有力支持。因此，在今后的发展中，应该扩大数据来源和样品，提高数据的质量。只有基础数据的准确性提高了，所分析结论的可靠性就会提高，指导战略制定的意义也就更大。
战略是审时度势的结果，是为了扬长避短，其根本是差异化。因此，提炼和维护核心竞争力是企业必不可少的工作，这也是企业发展的重要基础。
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近些年来，随着社会的快速发展，医疗服务的不断进步和完善，医院采购与供应医用耗材的种类和数量及使用范围都呈逐年增加的趋势。但由于社会关注度的不同，政府及医院更加注重对药品采购的管理[1]，建立了一套较为完善的管理制度，其实，医用耗材的采购与管理与药品采购与管理对医院和社会具有同等重要的意义。本文对医用耗材采购与管理进行探讨，如何更科学地规范医用耗材采购与供应，保证医疗质量，降低医疗成本，促进医疗工作的开展和医疗技术的发展。
1.1成立以院长为主任的医院采购委员会，分管院长为主任的医用耗材采购管理委员会。医用耗材委员会主要负责对年度计划的审批，每季度一次例会讨论，审批科主任新进耗材的申请。
1.2 成立专门的询价采购中心, 负责全院的物资采购, 收回药剂、总务、设备、各医疗设备使用部门的采购职能。
1.3成立权限独立的仓储部门,收回医院原属药剂、总务、设备等各部门的仓库保管职能。仓库保管人员由新成立的仓储部门管理,并对这些人员进行培训和定期轮流,以减少串通舞弊行为。仓储部门成为采购办的一个下属部门，把以前的使用—仓储—采购三角关系变为使用—采购直接关系，减少了许多扯皮矛盾，提高了工作效率。
2.1 我院是苏州市下属的二级甲等医院，我院所有医用耗材采购原则上要求均在苏州市卫生局组织的招标目录中采购，同样品种的中标耗材按由低价到高价顺序选择，如果没有按此原则进行采购的，由使用单位主任写出书面理由经分管院长和采购办确认后方可采购。这样既节约了采购成本，也减少了各种耗材合格证件的审查难度，采购工作量也大大减低。这是降低医疗成本的重要方法，也是加强廉政建设的重要方式。
2.2对于医院必须要使用的医用耗材而中标目录中又没有的耗材，由设备器材管理部门将临床科室要购买医用耗材的品种、数量、规格型号等材料交医院采购办与厂商谈判；尽管这些医用耗材品种不多，但我们也做出了相关规定，首先在医院网站上公示耗材品种，同一品种由采购部门与使用科室共同选择质量可靠产品三家以上的厂商参与竞标方有效。集体谈判采购方式与招标机构招标方式相同，器材设备管理部门公开向有关厂商发出投标邀请书，内容包括：招标项目名称、编号、标书提交的时间和地址，集体谈判开标的时间和地址、联系人及方式，为了更好地提高医疗质量，医用耗材实行价格优先，相同价格比服务的原则。
3.1医用耗材的品种多，金额巨大，医院用于医用耗材的资金约占医疗设备总金额的50％[2]，因此必须做好医用耗材的采购计划，以便采购供应部门及时供应临床所需耗材，确保医疗工作的顺利进行。首先，由各临床科室根据科室的发展情况，制定出全年医用耗材的消耗量，包括品种、规格、型号等，上报设备器材管理部门，设备器材管理部门对各临床科室上报的资料结合上年度各临床科室的使用量进行分析比较，如果发现计划采购与上年实际使用量变化较大的，要进行可行性论证。
3.2设备器材管理部门将各临床科室的采购计划分类汇总，编制年度采购计划，上报医院设备委员
会和经济核算委员会；医院设备委员会对设备器材管理部门上报的采购计划材料进行审查、审核，报医院办公会审批。
医用耗材采购仓储承担着医用耗材的查找、中转、保管等任务。要让医用耗材发挥最大的社会效益和经济效益，就要加强医用耗材的信息管理。采购部门及时对在库耗材的资料进行收集，及时反馈给各使用部门，如耗材的质量、厂家状况、耗材的最新信息及时提供给临床医师、护士及其他医务人员，最终达到临床合理使用耗材，从而产生良好的社会效益。市场经济条件下，应用计算机对医用耗材进行管理，可以大大提高工作效率，准确把握医用耗材的质量和价格信息，包括它的生产、市场供货情况以及有效性、安全性、经济性。医用耗材的采购供应工作的好与坏，直接影响医院的社会效益和经济效益。
马美华等.市场经济条件下我院的药品供应管理[J].医院管理，年月第卷第期～.天辰平台，