主页！星海娱乐挂机！主页愈演愈烈的市场竞争，已不可避免的波及到原本封闭而平静的医疗行业。伴随医疗改革的不断深入，鼓励社会资本办医的配套政策措施已相继出台，传统医疗行业赖以生存的政策“铁靠山”将不复存在。医疗行业的开放，必将引来激烈的竞争，具备灵敏的市场洞察力和出色管理理念的社会资本拥有者涉足医疗行业，必将对公立医院传统的经验主义管理模式和“坐等客来”式经营策略形成巨大冲击，从而改变传统医疗行业格局。因此，作为传统公立医院管理者，运用先进的管理理论和优秀的战略环境分析工具，对现今医疗行业竞争态势进行分析，以寻求适合公立医院发展的战略，保持公立医院可持续发展的势头就显得极为重要。

　　作为20世纪国际商学界颇具影响的管理学大师，迈克尔・波特认为，产业的结构强烈影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的战略，而唯有采取正确的战略才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。对产业结构的准确分析，是选择适合自身战略的重要前提。

　　经过长期的研究和大量的实践验证，波特提出了构成产业内竞争的五种作用力，包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、买方的议价能力以及供方的议价能力。

　　在这五种作用力的影响下，不同产业表现出了不同的竞争态势，五种作用力的合力越大，产业的竞争也就越激烈。不同的产业发生竞争时，会有不同的作用力起到关键性作用。因此，我们可以通过五种作用力的分析，了解产业的结构，确定最具影响力的因素即关键因素，从而制定出符合企业实际的市场竞争战略。

　　波特在充分分析不同产业竞争态势的前提下，提出了具有普遍适用性的三大竞争战略，即成本领先战略、目标集中战略和差别化战略。通过大量的数据分析，波特认为，几乎所有获得成功的企业，都通过其中一项或几项战略确立了竞争优势，而失败的企业大都没有明确的竞争战略，或没能坚持已确立的竞争战略。

　　波特关于产业内竞争的五种作用力分析方法，已成为企业重要的战略环境分析工具之一，一直以来，备受推崇。“五力模型”也给我们认识医疗行业竞争状况，确定公立医院在新形势下的竞争战略，提供了有力的保证。

　　根据迈克尔・波特的竞争战略理论，华中科技大学的全晓明在分析医疗行业特征的基础上，提出了构成医疗行业内部竞争的五种基本力量，即潜在进入者、各种供应商、患者、健康替代品及产业内的医院竞争。他指出，这五种力量的状况及它们之间相互作用力的强度，决定着医疗行业的竞争程度、医院绩效水平和发展能力。

　　医疗行业是健康产业，作为国家保障体系的重要组成部分，相对其他产业来说，它具有自身的特殊性，和其他产业无法比拟的复杂性。迈克尔・波特的“竞争战略”理论，对于大多数产业具备普遍适用性，但针对医疗行业，尤其在中国国情下，由政府来主导的医疗行业，如果简单挪用，必然会出现一定程度的偏差。此点主要表现在中国医疗行业中的政府作用上。

　　无论是波特的“五力模型”还是全晓明引申出的医疗行业“五力模型”，都没有将政府影响力视为一项单独作用力而阐述。波特认为，政府是通过影响五大作用力而影响产业内竞争，全晓明在分析中，同样将政府作用放在五种作用力的细节分析上来加以表述的。但在中国国情下的医疗行业内部，政府作用力与“五力”之间是相互影响的，它不仅仅是作为一项宏观因素存在。政府作用力对医疗行业结构的影响，已不仅仅通过影响“五力”而表现出来，在很多情况下，政府的决策或政策导向，对医疗行业的竞争态势产生了直接的影响，往往是作为一项单独作用力，甚至是关键作用力而存在。因此，在分析中国医疗行业时，将政府作用力作为一项独立因素分析，将更有利于明晰竞争态势，为医院确立竞争战略提供更具参考价值的依据。

　　本案例拟用波特“产业竞争”理论的“五力模型”，对E医院所处的T市眼科医疗市场竞争态势及E医院所采取的竞争战略进行分析。

　　E医院是一家具有89年历史的三级甲等眼科专科医院，眼科学为T市重点学科。该医院学科分类齐全，拥有了所有眼科专业分支，其中斜视与小儿眼科、眼视光学、白内障等专业在全国处于领先地位。在近十年的时间内，E医院各方面发展迅速，诊疗人次和手术量逐年攀升，成为T市百姓眼疾病就诊的首选。在专业机构的眼科专业排行榜中，已位居全国第四，在全国所有医院排行榜中，也进入了“百强”。

　　由于医疗行业关系着百姓的生命安全，因此，一直以来，政府对于医疗行业的准入抱着极为谨慎的态度。传统意义上的医疗行业，更像是一个稳定、封闭的系统，几乎不受到新进入者的威胁。但伴随着市场经济的发展和医改的不断深入，国家对于医疗行业的准入已逐渐放开。近几年，先后有不少民营医院获得了较快发展。近期，国家鼓励社会资本办医相关配套设施的出台，相信会引发新一轮的办医高潮。

　　目前，潜在进入者对于医疗行业的影响虽然还处于初期阶段，还难以对公立医院的支柱地位构成直接威胁。但我们可以预见，在不远的将来，医疗行业结构将演变为由公立医院、私营医院、合资医院等多足鼎立的局面。

　　此威胁在T市眼科医疗市场已经出现。2010年，爱尔眼科医院集团进驻T市，作为一家上市医疗机构，爱尔眼科拥有雄厚的资本优势，加上灵活的企业化经营方式，它必将对T市眼科医疗市场结构产生一定影响。

　　眼科诊疗服务作为特殊的商品，可替代程度较低。虽然在眼科医疗市场，不断有新产品的出现，如铺天盖地的广告中所宣传的特效药物，承诺可以不去医院而直接服药治疗，但因为质量的参差不齐和可信度差，民众对于其没有表现出太大热情。此外，全晓明提出了广义健康替代品的概念，如健康的生活方式、体育运动等。毋庸置疑，这些“产品”可能会在一定程度上，减少患者到医院就诊的概率，但疾病发生的复杂性和这些“产品”的非治疗性，使得它们与医疗服务不存在直接的替代性。

　　E医院所在的T市眼科医疗市场，主要存在以下几家竞争者，他们的竞争优劣形势为：

　　之所以把两者放在一起来说，是因为医疗行业在采购和销售方面具有一定的共性。第一，药品采购定价及诊疗服务定价的政府指导性。诊疗服务定价历来由政府指导，而如今，随着国家药品目录的公布和目录内容的不断丰富，药品采购定价也大都由政府指导确定。因此，在此意义上来说，不存在供应商及患者的议价能力之说。第二，对于非药品类采购，如医疗设备、医用耗材、办公耗材、维修耗材等，除高端设备外，能提供高度差异化、不可替代商品的供应商较少，医院具有较强的议价能力。

　　正如前面所述，医疗行业具有自身行业的特殊性，作为关系国计民生的大业，政府给予了高度的关注。而公立医院作为医疗行业构成的主体，得到了政府的高度支持。公立医院的公益特性和实力积淀，使得在一定时期内，仍然是政府社会保障事业必须依赖的重点。因此，公立医院的发展潜力依然巨大。

　　从以上T市眼科医疗市场的竞争态势来看，在目前阶段，眼科诊疗的主体仍是以公立医院为主，且眼科专科医院在眼疾病诊疗中受到百姓的高度认可，占据主要地位，患者的忠诚度极高。而E医院，经过长期发展，已经在T市的眼科医疗市场占据了支配地位。考虑医疗行业知识密集和技术密集的特征，采取差别化的战略，依托知识和技术积淀形成技术优势，关注医疗质量和服务形成品牌优势，将是E医院的战略首选。

　　事实上，E医院也正是坚持了此战略才造就了今天的成功。多年来，E医院倾注大量资金用于新技术、新设备的引进，形成了遥遥领先于同行的技术优势；花大力气引进人才，鼓励科研与教学，连获得多项部级科研项目，在业内获得高度认可；狠抓医疗质量与服务品质，持续打造“精品”医院，得到百姓赞誉。这一系列努力打造自身特色的举措，使得该院学科优势明显，诊疗能力突出，并且在百姓口口相传中获得了良好口碑，患者的忠诚度极佳。这也成为E医院在日渐激烈的市场竞争中，获得长足发展的关键筹码。

　　[3]常桦，智山.迈克尔・波特――竞争战略之父.北京：中国物资出版社.2010

　　在市场需求的刺激和中国经济持续稳定发展背景下,我国的医疗器械市场发展迅速。近5年来,我国医疗器械行业保持高速增长,销售收入增速保持在17%以上。2008年1～11月,我国医疗器械行业实现销售收入636.49亿元,同比增长28.48%,其中高端医疗器械销售额已达100亿元,平均每年保持20%左右的增长速度。同期,我医疗器械总产值677.35亿,同比增长32.53%。我国医疗器械企业虽然数量比较多,但多数都只能在中低端市场寻求生存或是为国外企业提供零配件,在高端市场的份额不足1/3,目前我国登记在册的各类医疗器械公司达1.2万多家,销售额过亿元的屈指可数,绝大多数医疗器械生产企业只能集中在低端市场血拼。

　　高端医疗器械市场的主要竞争者为五六家跨国企业,即便是北京万东医疗装备股份有限公司、深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司等国内知名的医疗器械企业,在高端市场占有率也还比较低。面对如此广阔的国内医疗器械市场,尽管国内有着如此众多的医疗器械生产厂家,却还要从国外进口大量的医疗设备,我国每年都要花费数亿美元的外汇从国外进口大量医疗设备,国内近70%的医疗器械市场也已经被国外公司瓜分。

　　1.机会分析。经济发展和科技信息化趋势加速,导致医疗服务需求升级,市场容量将不断扩大。国家政策变化带动医疗器械需求增长。药品集中招标制度使得提高医疗服务收入逐步取代医院对药品收入的依赖程度,由此产生的对中高档医疗设备的需求将成为持续动力。社区卫生服务的兴起和扩大,导致常规诊断器械和量大面广的医疗器材用品需求上升。国外医疗器械企业在华加大投资,为向国外大企业提供零配件的国内中小企业带来商机。2009年3月政府宣布在三年内投资8500亿,进行医疗卫生体制改革,这为医疗器械企业带来了空前的发展机会。

　　2.威胁分析。随着我国加入WTO和全球经济一体化,国内企业开始参与国际分工,企业竞争压力急剧增加,经济因素制约了医疗器械行业发展的速度,主要反映在消费能力低和产品研发能力差;国外医疗器械产品技术含量较高,不少关键技术仍被发达国家大公司垄断。我国技术总体水平和国外存在较大差距,医疗器械行业的发展和演变直接受制于价值链中“上、下游”行业的状况。从我国国情看,“上游”行业,如材料、电子、机械、能源等,对医疗器械行业的发展起到较大制约作用。

　　3.优势分析。与国外医疗器械相比,拥有本土化的人才,一方面更了解国情,更理解相关的政策法规,另一方面也更加了解中国市场。在与洋巨头的竞争中,本土化的直销成为优势,忠诚度低、网络脆弱的模式,将是进口产品的软肋。国内企业的中低端产品相对国外产品具有低成本优势。

　　4.劣势分析。国内相对国外医疗器械生产企业而言,规模小、技术含量低、新品开发滞后、行业分工合作不尽合理,在与国外产品竞争中处于明显的劣势。国内医疗器械品牌与世界医疗器械品牌存在巨大差距,市场占有率低下。现代医疗器械行业是知识、资金密集、多学科交叉、具有高附加值的高科技产业,我国缺乏既懂生物、医学、又懂光学、电子的多层次、复合型人才。

　　1.医疗器械市场产品结构开始多元化。随着经济发展,人们生活水平提高,国民对自身健康素质的要求也在日益提高,医疗器械的需求日益多元化,这就促进了我国医疗器械产品向多功能方向延伸,产品结构不断调整,市场也随之扩大。我国的早期诊断产品市场不断扩大,家用保健器械市场也得到大幅增长,家庭医疗保健器械产品受到市场青睐,市场上将会大量出现家用化、便携式、网络化的家用医疗电子器械产品。

　　2.跨国公司进军国内市场步伐加快。为了进一步拓展潜力巨大的中国市场,充分利用我国的劳动力资源优势,跨国公司纷纷在中国设立了生产基地和研发机构,以期实现研发、生产、销售的本土一体化运作。G E在上海高科技园成立中国研究中心,在北京经济技术开发区建立了G E(中国医疗系统集团,在我国整个高端医疗设备领域中,G E的市场占有率已达到50%～60%,是该市场中的绝对领导者;西门子医疗集团于1999年开始就已经在上海投产CT机,西门子医疗系统集团又在上海浦东建成新的CT生产工厂。跨国集团除不断加大对中国高端医疗器械市场的争夺外,还试图向一部分颇有潜力的低端市场扩张,随着中国医疗器械市场的进一步发展,跨国公司将会进一步加大对中国市场的投资,将会通过兼并、直接建厂、扩大产品线等方式进一步争夺国内市场份额,我国的各类医疗器械企业都将面临巨大的挑战。

　　1.推进高新技术,全方位、深层次提高企业技术创新能力。建立以企业投入为主体的创新体系,加大研发投入,重点攻克产业发展的关键技术,实现技术的跨越式发展。也有些大型医疗器械产品已经不再是一个单纯的设备概念了,而是医院网络系统的一个终端系统,其产生的结果将以数字信号的形式在网络中进行共享,提高设备的利用率和诊断的准确性。通过这些技术的应用,使产业结构转化升级,产业水平全面提高。用高新技术、前沿技术对传统产业进行渗透和带动。

　　2.重视常规实用技术的创新研究。医疗器械产业整体创新能力较弱,拥有自主知识产权的产品少,科研成果转化率低。大型高档高医疗器械产品多数要靠国外进口,是我国的薄弱环节。而中、低档产品虽然在技术性能上并不落后,在产品的稳定性和可靠性上差距较大,在技术创新和产品更新上不能只局限于前沿技术,应同时重视常规实用技术的换代性研究及可靠性研究,也包括工艺研究、过程管理、零件采用和质量控制。

　　3.按照市场需求进行产品创新与改造。国外公司很重视创新与市场的结合。如飞利浦看好了中国市场,就按中国特点改造产品,使产品本地化,制作全中文化的产品操作手册和操作界面等。西门子公司会从全球市场考虑,哪种型号在该国有竞争优势就在哪里生产这种型号,在中国不仅生产产品,每年还投入科技人员和大量资金在进行研发和技术创新。不但降低成本,还生产出符合中国市场需求的产品,这也是国内医疗器械企业在产品创新上应走的道路。

　　4.准确把握市场方向。首先,应牢固占领在国内市场。我国城镇、农村市场占了相当一部分,整体市场需求呈梯次分布,从最高端产品到最低档设备,每一个层次都有大量的消费需求。其次,要积极扩展国际市场。随着中国医疗器械产业的逐步发展,一些大企业在高端市场的竞争力逐步提升,少量的高精尖产品也开始出口。一些规模不大的中小企业在科技含量和产品附加值低的同时,能够准确分析市场,使部分小件医疗器械如按摩器、血压仪在全球市场中占有了一定优势。

　　5.完善管理体制,明确竞争战略。在激烈的市场竞争中,国内企业必须形成完善的管理体制,能够快速的感应市场的变化,并做出正确的决策。国内企业应充分发挥自身优势,明确自己的市场定位,培养核心竞争力。在产品领域上建立有所为、有所不为的战略理念,如品牌优势、低成本扩张战略、差异化战略、集中一点突破等。这些利用好了,可以使自己的竞争优势相对集中,形成企业发展的强大动力。

　　[1]赵于前.我国医械产业发展现状及对策分析[J].高技术通讯.2003(9)

　　价值链概念最早由美国学者迈克尔·波特提出。每个企业都是采购、生产、营销，以及对产品起辅助作用的各种作业的集合，所有这些作业都可以用价值链表现出来。企业每完成一项作业都要消耗一定量的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移给下一个作业，按此逐步推移，直至最终把产品提供给企业外部的顾客。最终产品作为企业内部一系列作业的总产出，凝集了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。

　　医院作为服务行业，其服务的目的是治疗疾病、产出健康，其价值主要体现在医学知识的拥有和使用，以及社会、病人对医院医疗服务的认可上。医院价值链，即医院运营的各种作业的集合，包括基本作业和辅助作业。

　　基本作业主要有：内向物流，包括良好的药品、器械管理及即时将其运送到各部门和科室；运营，即利用各种资源为患者提供诊疗救护；外向物流，即提供合理的交通、运送方式，便于患者到医院就诊；营销与销售；服务，主要指延续，如传统的随访工作。

　　第一，强化可以增加医疗服务价值的增值作业，同时减少或者消除不能增加医疗服务价值的非增值作业。减少各种物资在各部门之间的运输时间、病人待诊流程中的等待时间、病人的手术准备时间、检验科对标本的复核流程等。如减少“退药”作业这一非增值作业环节，医院可以通过加强医生和药房之间的沟通来降低处方的失误率以解决这一问题。

　　第二，简化和压缩非增值作业。如对门诊实行预约挂号制，或取消挂号制，实行病人持卡就诊制，对门诊就诊流程实行网络化管理，以减少病人排队和待诊时间。

　　第三，整合作业流程。英国伦敦的Hillingdon医院在医疗服务流程重组中，将血液检查从原来由中心检验室进行改为在患者所在的临床科室进行，使等待血液检查结果的时间大大缩短。瑞典的Stockholm医院在手术流程重组中，通过建立手术准备室，在手术准备室为病人适时进行预麻醉，成功解决了原有手术流程中，由于病人在手术室内所导致的上一个手术结束到下一个手术开始之间平均需要59分钟的问题；通过对各手术室功能的整合，改变了过去一个手术室只进行某些种类手术的做法，不但解决了手术室的瓶颈问题，而且在增加手术数量的同时将其16个手术室关闭了4个。

　　第四，将医院的物资流、药品流、资金流和服务流统一起来，最终形成资源、作业、成本及价值的有机结合，获取竞争优势。

　　(1)机制灵活，与市场结合紧密，市场营销运作能力和应变能力强。利用各种媒体，进行强势宣传，高薪聘用专家，突出专科特色，打造品牌，吸引病人就诊；对于已就诊的患者,强化其对医院忠诚度,以如何帮助预约复诊等方式,让其逐步成为忠诚客户。

　　(2)逐渐建立价格优势。医院根据实际服务成本和市场供求情况自主定价，根据具体实际打造“平价医院”、“老百姓看得起病的医院”，符合市场规律。

　　(3)提供温馨的服务。导医为患者提供全程就诊服务，宾馆式的服务待遇让看病成为一种享受。逐渐推行人性化、个性化服务,尊重病人的隐私；针对前来就诊的每位患者建立健全病历档案，定期以电话或短信的形式发送祝福健康语；前来就诊住院患者实行免费接送,加强医后、术后跟踪回访服务，将病人的关心延伸到院外，有效改善医患关系。

　　面对激烈市场竞争的医疗市场，面对医疗市场秩序的不够完善，要吸引患者，必须增强紧迫感、危机感，充分利用现代医院经营管理上的灵活性，自主确定医疗服务项目和自主定价，只要看准市场机会，很快能调整战略思路。

　　(1)医疗市场份额有限，各种不同类型的医院都将面对强大的竞争对手,抢占市场份额的意识和行动是保证医院生存和发展的先决条件。(2)部分从业者虚假广告，形成了对现代医院信任危机的考验。(3)有些医疗纠纷处理不妥,后果严重。

　　因此，现代医院只有发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁,才能找到发展的空间和成长的机会,并在激烈的医疗市场中立于不败之地:(1)转变经营理念,不断创新。现代医院要发展,必须应用现代经营管理模式，走出关系式经营管理模式。(2)严把质量关。质量是现代医院的生命线:一是人才引进严格把关,人才决定医疗水平和医疗质量的高低;二是引进高水平的管理人才,尤其是要引进既懂业务、又懂管理的综合型人才。(3)打造信誉、权威。聘政府或专家学者顾问团,与著名高校联合打造博士后培养基地等。

　　现代医院营销战略是以扩大医疗市场份额为目标战略,不断扩大自己的形象,树立诚信、廉洁的奉献精神,开展独树一帜的核心技术,提供患者预期的、贴心的、超前的服务,不断创造需求,吸引病人,占领更多的医疗市场。

　　第一，品牌战略。医务人员的技术水平、医疗设备的先进水平、医院的管理水平、医务人员的医德医风状况乃至医院的环境和医院的总体形象都会成为患者选择就诊的条件之一,所以树立品牌意识,打造名医名牌是市场经营观念在医院管理中的重要体现。医院的品牌,除了医疗服务作为特殊产品所固有的技术含量、质量和价格三大要素外,还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器、技术水平及优质服务等要素形成的无形资产。

　　第二，服务战略。重视服务流通的各个环节，增强医务人员的责任心，严格操作程序，提高医疗质量，确保医疗安全，处处体现人文关怀，用优质服务赢得社会公众的信任，提高患者满意度。从患者需求出发，提供能基本满足患者的无形服务。如给以细致入微的护理，深入浅出的解释，合理有效的检查，精湛高超的诊治技能，舒适安全的病房条件，和蔼可亲的服务质量等。

　　第三，价格战略。医疗服务的价格要根据国家的有关政策规定，并结合医疗市场需求确定医疗服务项目的价格。非营利性医疗机构实行政府指导价，营利性医疗机构实行市场调节价；在不增加社会医药费，确实减少药品收入的情况下，提高医疗服务价格；在医疗服务价格内部,降低大型仪器设备检查价格，增加劳务服务如诊疗费、护理费、抢救费、手术费的价格；基本医疗服务项目的价格应严格执行政府指导价，非基本医院服务项目的价格可以实行市场调节价，但在实施时要增加透明度，实行明码标价，让就医患者自愿选择。

　　医疗器械是指单独或者组合使用于人体的仪器、设备、器具、材料或者其他物品，包括所需要的软件，其用于人体体表及体内的作用不是用药理学、免疫学或者代谢的手段获得，但是可能有这些手段参与并起一定的辅助作用，其使用旨在达到对疾病的预防、诊断、治疗、监护、缓解；对损伤或者残疾的诊断、治疗、监护、缓解、补偿；对解剖或者生理过程的研究、替代、调节；妊娠控制等预期目的。医疗器械行业涉及到医药、机械、电子、塑料等多个行业，是一个多学科交叉、知识密集、资金密集的高技术产业。进入21世纪以来，中国医疗器械产业迎来了快速发展期，2011年全国医疗器械生产企业约1.5万家，实现销售收入1500亿。2002-2011年复合增长率达21.6%，医疗器械在整个医药行业整体规模占比从8.8%（2002年）上升到15.2%（2011年），形成了长三角、珠三角、京津环渤海湾三大产业集聚区，自主研发能力明显增强，耗材产品、监护设备、数字化诊疗设备等在全球市场占有率达43%。随着中国人口老龄化和社会健康支出的不断增加，以及医药卫生体制改革带来的市场需求扩大，可以预计中国医疗器械产业将在未来几年内，实现质和量的再次突破。

　　扬州市医疗器械产业起源于70年代末，在上海医疗器械厂下放知青的协助下启动。到80年代逐步形成2家地方乡镇企业，主要生产一次性使用注（输）器具。随着医疗水平的提高，一次性医用耗材开始大量引入医疗单位，市场需求旺盛，吸引了一大批销售人员从事医疗器械终端销售工作。进入90年代，部分销售人员积累一定的资金实力后转入生产行业，由于产品范围大同小异，企业较为集中，货品齐全，备货方便，加之本土销售人员数量庞大，逐渐形成在全国有一定影响的耗材类医疗器械产销集聚市场，医疗器械产业快速发展，已成为当地百姓的富民产业和地方经济的支柱产业，拥有企业136家，生产、经营场地121.2万平方米，产品近200种，仅为之配套的各种物流公司达18家，从业人数1.7万余人。

　　国家对医疗器械实行分类管理。一类产品指通过常规管理足以保证其安全性、有效性的医疗器械。二类产品指对其安全性、有效性应当加以控制的医疗器械。三类产品指植入人体；用于支持、维持生命；对人体具有潜在危险，对其安全性、有效性必须严格控制的医疗器械。目前扬州有医疗器械生产企业136家，其中三类医疗器械产品生产企业31家，二类医疗器械生产企业75家，一类医疗器械生产企业30家。国家和省重点监控产品生产企业26家。

　　扬州市企业主要生产、销售的医疗器械覆盖18个大类，拥有三类产品注册证92张，一、二类产品注册证1878张。2011年全市企业销售收入总额322347万元，出口销售55000万元。按照2008-2011年的统计数据，全市医疗器械销售收入同比增长保持在20%左右。

　　1、企业规模小。一是从用工人数看，平均每家企业用工仅30多人，超过100人的企业仅有3家，不足30人的企业有50家。二是从产量产值看，年产值超过5000万元的仅16家，1000万元以下的企业达56家。三是从资本实力看，注册资本超过500万的不足15家，占地20亩以上的不足30家。

　　2、市场适应性强。以耗材为代表的产品的特点是市场需求多元化、个性化。耗材类产品开发难度小，技术要求低，依靠集散地优势，市场信息灵，能满足市场细分、客户需求多变的特点，企业易于降低成本。

　　3、普遍存在家族式管理模式。企业主要管理人员及重点生产环节操作人员由家人、亲戚担任，在企业规模扩增后，家族式管理体制在管理有效性、团队建设、责任和绩效考核、企业文化建设等方面的弊端逐步显现。虽然家族式管理在企业创业期发挥了重要作用，但大部分企业尚没有认识到家族式管理的不足，缺乏对管理体制进行改革的动力和决心。

　　在SCP分析范式中，市场结构是很重要的一部分，市场结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为和经营策略，从而最终决定企业的绩效。从本质上说，它反映了市场竞争和垄断的关系，主要内容就是分析某一产业内企业之间在市场竞争或垄断中的表现及其特征。产业结构的决定因素有3个，即市场集中度、产品差别化和进入退出壁垒。

　　产业集中度一般是指产业内最大的前几位企业的有关数值X占整个行业或者市场的份额。根据2008年至今的年度产值、产量、销售数量、销售收入、从业人数、资产总额的统计，江苏科凌、江苏中惠、可瑞尔科技扬州公司、江苏亚光、江苏华星、扬州卓和等企业是扬州医疗器械产业的领跑者，根据行业集中率（Concentration Ratio）有关计算方案，扬州CR6约65%。

　　医疗器械覆盖范围较广，产品差异化较大，既有高科技的大型设备，如MRI、CT、PET、DR等，还包括纱布、棉签、导管等耗材产品。产业有其集聚性，扬州主要是临床使用耗材集散地，对扬州产品差异化进行分析发现，品种关联性不强，企业间专业化分工协作程度不高，雷同产品多，一般用耗材如普通诊疗敷料、诊疗器械包、医用导管等产品差异化较小，同质化竞争普遍，如一次性使用输氧管，有42家企业生产，一次性使用导尿管（包）有48家企业生产，一次性使用麻醉穿刺包和输注泵等三类产品也有近20家企业生产。而有一定技术含量的产品，如电动手术床、彩超、介入导管等有明显的差异性，尤其是在生产组织方式、营销策略上。因此，扬州医疗器械产业存在垄断条件，但不至于形成高度的寡头垄断。

　　医疗器械行业具有较高的进入壁垒。一是医疗器械是用于治病救人的特殊产品，需要严格控制其安全有效性。目前我国主要由各级药监部门依据医疗器械有关法律法规行使监督权，对其研制、许可、生产、质控、流通、使用等环节进行全过程监管，并制定了严格的管理制度和认证标准，一般企业很难进入。二是医疗器械技术投入较大，由于要在上市前对其安全有效性进行充分评价，包括必要的动物试验和临床验证，需要大量的资金投入，加之审批周期长，对新开办企业形成了很大的进入障碍。三是人力成本高，要求其管理人员不但具备管理知识，还要同时具备医疗器械工程有关专业技能。四是销售体系建立周期长，目前医药行业管理机制及政府采购模式不利于新开办企业，使用单位因体制及各种其他原因，一方面对产品质量和价格等不敏感，缺乏寻找和更换供方的动力，另一方面，使用机构延期付款等占用资金行为，需要企业投入高额流动资金，导致新开办企业生存难度大。五是目前的有关政策鼓励医药产业规模化，鼓励现有企业做大做强，也对潜在进入者形成一定的进入壁垒。

　　由于该产业的特殊性，受经济环境等因素的影响较其他行业小，承受的市场风险较少。企业只要在保证产品安全有效的基础上，切实按照规则做好各项管理工作，取得较好利润及增长的机率非常高，从扬州136家企业有关数据看，亏损企业不超过5家。从利润率看，该产业明显高于一般工业产业，企业不会轻易选择退出或转移。

　　质量是企业生存的根本，扬州医疗器械行业在质量管理方面还存在不少突出问题，主要表现在：部分企业为追求利润最大化，以控制成本为唯一目标追求，恶意违规行为时有发生。具体表现有：违法降低成本生产；过程控制不力，工艺稳定性差；管理混乱，生产过程可追溯性差；质检把关不严，上市产品质量不稳定。随着监管力度的不断加强，对一部分不认真执行法规要求，不能保证上市产品质量的企业，政府部门的处置措施将从经济处罚向强制退出转变。

　　市场行为是指企业在市场上为实现其目标（如利润最大化、提高产品市场占有率等）而采取的适应市场要求不断调整其行为的具体措施。市场行为通常包括定价行为、创新行为、销售及并购等行为。

　　扬州企业主要生产临床普通耗材产品，由于同类产品生产企业多，价格较透明且相对合理，仅有少部分具有一定技术含量的产品，自主定价较高。从目前市场定价情况看，医疗器械产品价格呈两级分化趋势，低端产品因竞争激烈，直接导致了恶性价格竞争的形成，价格持续走低；高端产品因品牌、市场维护、销售服务等建设较好，企业能够取得较丰厚的利润回报。

　　企业兼并是一种产业结构的整合，已经成为当今世界流行的商业规则。扬州医疗器械产业一直存在规模较小的问题，同类企业的兼并或重组有利于产业结构调整和壮大，在政府推动下，已有3家企业试行重组取得成功，1家企业被广东阳普集团收购。

　　“微笑曲线”理论表明，研发和营销环节附加值高、生产加工环节附加值低，要想提高产业附加值，不能囿于制造加工环节，必须向研发和营销环节延伸，必须发展自主品牌、自主知识产权和高附加值的产品。经调查，扬州大部分医疗器械企业法定代表人或企业负责人未受过高等教育，不具备经济、管理、医药等专业知识。专业管理人员配备不足，专业技术人员占从业总数10.3%，仅仅符合法规底线%的管理者代表具有本科及以上学历。大部分企业没有自主研发能力，也没有固定的技术投入规划。具有年产值超百万产品的企业数不足15家，年产值超百万的品种仅13个。品牌维护意识不强，知识产权方面，发明和适用新型专利仅35个。大部分企业商标意识不强，拥有省著名商标企业仅5家。可喜的是，许多企业已认识到推进医疗器械产业转型升级的重要性，开始加大技术投入，江苏海明公司研发成功自主品牌的双光子直线加速器，江苏华星公司成立了心血管支架研发中心，江苏亚华公司在记忆合金材料研究方面取得进展，还有部分企业与高校及科研院所建立了联系，技术合作不断推进。

　　产品销售基本依托销售员队伍以传统方式推销。仅少部分三类企业初步建立了区域模式。落后的销售模式不利于企业及时获取、分析用户的质量反馈信息，也不利于企业质量信誉、品牌和品种规模的培植。

　　市场绩效是指在一定的组织结构中，由一定的组织行为所形成的价格、产量、成本、利润、产品质量和品种以及技术进步等方面的最终经济成果，利润率常作为衡量一个产业组织绩效的指标。扬州医疗器械产业平均利润水平约15%。

　　利润率在不同企业及不同品种呈现出较大的差异，总体上高风险品种及高科技品种利润率高，而大部分生产普通耗材的企业面临发展瓶颈及利润降低的风险。主要原因：同质化竞争导致的低价竞争；由于本土化的采购方式，规模企业生产同类产品在质量、销售等方面不占优势；大部分产品为手工制作，用工成本逐年增加；拓展市场的能力不足，出口销售量小，未能充分利用生产能力；分工协作不够，受企业资本构成单一、管理者素质等影响，各企业热衷于小而全，难以形成合作关系。尽管企业集中、产品相似，但不同企业的各自优势技术不能形成互补，生产效率还有很大的拓展空间；部分基本原料如纺织物、高分子粒料价格持续增高。

　　争取政府对该产业规划方面的帮助，在土地、资金、人力资源、财税等方面给予政策支持；推进企业并购和重组，节省资源、联合做强；企业集中度较高的如广陵区头桥镇要加强医药产业园区建设，建立物流专业市场、技术咨询服务中心，培植龙头企业，引进高新技术企业落户，提升产业档次，促进产业集聚发展。

　　小企业利用自身灵活性，立足开发临床适用新品，在提高单品利润上下功夫；规模企业要打造拳头产品，拓展国内外市场，通过量的积累实现规模优势。引导企业走创新发展之路，整合产、商、研、学等医械产业资源，以技术创新带动产业发展，打响区域和产品品牌。

　　引进先进的市场营销理念，提高企业自行销售能力，从传统的销售员上门采购向销售转变，加强自行销售团队建设，不断提高售后服务及市场维护能力。

　　推进ISO9000标准的贯彻执行，建立和运行质量管理体系，建立现代企业管理制度，逐步取代家族式管理方式；加强人才建设，完善引人、用人、留人机制，加强和地方职业技术院校的合作，推动合作办学，围绕产业发展需要培养技术操作工。

　　建立能够有效行使职能的行业协会，健全协会组织架构和管理制度，发挥行业协会在规范行业竞争、促进优势互补、提升质量管理水平，推进产业发展方面的作用。

　　医疗卫生服务市场竞争的进一步加剧，医患关系的不断恶化，医疗卫生体制改革的进一步深化，都为医院的发展带来了巨大的挑战。医院如何在激烈的竞争中保持健康、快速、长远的发展，在竞争激烈的医疗卫生服务市场中占有一席之地，成为医院管理者必须面对和思考的重要问题。要解决这一问题，就要求医院从长远发展出发，实施战略管理，对医院进行准确的定位，并制定和实施符合医院长远发展的可行的战略。其中营销战略，就是实施战略管理，提高医院核心竞争力的重要手段之一。

　　市场营销起源于20世纪初的美国，其理论体系的形成和实践主要也在美国。美国市场营销协会对市场营销的定义为：市场营销是指为创造满足个人或组织目标的交换而规划和实施的理念、产品、服务、定价、促销和分销的过程。

　　根据科特勒的理论，医院营销学是辨别和满足患者与社会大众对疾病治疗和预防的需要，通过与社会大众建立医疗服务价值倾向的关系，可赢利地或不赢利地(取决于医院的财政来源)满足患者对治疗和预防的需求。医院营销的出发点是为患者，即“以患者为中心”。营销的重点是患者所需的医疗服务。营销的目的是识别并满足患者以及群众的求医需要，从而使医疗服务被群众接受，通过为患者解除病痛而获得社会效益和经济效益。

　　菲利普·科特勒认为：“企业需要一个达到其目标的、全盘的、总的计划，这就叫战略。”医院市场营销战略是医院面对激烈变化、严峻挑战的市场环境，寻求长期生存和稳定发展而进行的谋划和方略。

　　在市场经济条件下，科学地制定营销战略是医院营销成功的关键。医院营销战略是把营销和战略紧密结合起来，是医院期望达到营销目标的营销逻辑，具有总体性、方向性和长远性。营销的一个基本而显著的特点是注重理性分析，以实证数据为基础，突出表现市场研究在营销领域中的重要性，也就是说医院营销应当始于对医疗市场的研究与分析。

　　随着医疗卫生服务市场竞争的不断加剧，医疗市场已从“卖方”市场逐步向“买方”市场转变，患者的就医选择越来越多。同时，随着人们经济生活水平的不断提高，人们对医疗卫生服务的需求也越来越多样化。为了应对这些市场变化，医院不得不主动采取相关措施了解自身所处的医疗市场变化对自己带来的影响，分析应如何应对这些变化，需要采取什么样的措施来提高医院的市场占有率，保证医院健康、稳定、可持续地发展。因此，这就要求医院必须引入营销战略，采取多样化的营销手段，迅速提升自己的知名度和影响力，提高医院的核心竞争力，使医院在激烈的竞争中立于不败之地。

　　医院的主旨任务就是为患者提供高质量的服务。因此，拥有大量的患者就是医院生存与发展的基础，是保证医院正常运转的基础。医院实施营销战略，首先要对医院所处的医疗市场环境进行调研、分析，了解市场需求，明确自身所处的位置及具备哪些潜在市场，从而做到“有的放矢”。根据市场的真正的需求采取相应的营销手段，不断占领新的市场，进一步拓展医院的医疗市场份额。实施营销战略能够使医院做到“知己知彼”，对自身和所处的市场竞争环境有一种比较清醒的认识，采取正确、有效的措施，在激烈的竞争中不断扩展自身的医疗市场份额。

　　医院营销不同于单纯的医院宣传，医院宣传是医院营销的有机组成部分；医院营销是对医院宣传的整合、提高，是全方位、立体化、多渠道的宣传方式。医院通过实施营销战略，首先对医疗卫生服务市场进行调研、分析，了解了所处的市场环境，明确了具体的市场需求。然后，根据相关的调研结果，针对具体的市场需求，采取灵活、多样的营销手段开拓新的医疗市场，并通过多种宣传方式对医院进行宣传，使患者和社会更深刻的认识医院，了解医院，发现医院的优势和特色，不断提高医院知名度，扩大医院业务量，推动医院的改革发展，使医院保持蓬勃的生机和强劲的动力。

　　医院实施营销战略，通过市场调研，了解了患者多样化的需求，并根据患者的需求提供多样化、人性化的服务。通过多种营销手段使患者认识医院、了解医院，并通过提供针对患者需求的人性化服务，给患者留下深刻的印象，在患者心中树立起医院的品牌形象，从而使患者成为忠实的客户，而这些患者同时又会成为医院的潜在宣传者，使医院的发展形成良性循环。

　　通过了解患者需求，医院在不断提高医疗技术水平，改善医疗质量，使医务人员形成良好的医德医风的基础上，可以开展符合患者需求的建立健康档案、定期开展健康教育、发放健康宣传资料、互通健康信息、定期回访等活动，为他们提供健康指导并加强医患之间的沟通，从而在提供医疗服务过程中，使患者能够体验到宾至如归的感觉，能够了解医院的整体文化氛围，增强了医患之间的信任，提高了患者满意度。这些都为减少医疗纠纷，缓解医患之间的矛盾，构建和谐的医患关系创造了良好的基础。

　　面对医疗卫生服务市场的激励竞争，许多医院开始进行战略管理，从宏观层面对医院的发展进行分析、规划，而实施营销战略就是战略管理的重要一部分。医院营销分为内部营销和外部营销，首先应该进行内部营销，使医院员工了解医院的价值观、医院文化等。医院的营销战略应该提倡全员营销，营销不只是管理者的任务，而是医院全员的共同责任。将营销理念融入职工的日常生活中，使医务人员具备一种在平时的医疗服务活动中向患者展示一种良好的职业形象，树立医院的形象的意识。使每一位员工都能了解并融入医院文化中，形成共同的价值观和集体荣誉感、使命感，增强医院全体员工的向心力和凝聚力，从而提高医院的核心竞争力。